14000字深挖唐吉诃德——靠打折上市的日本零售“廉价王”

作者:Tojiro Kataya

出品:启承资本

增长黑盒不仅仅研究线上新消费品牌的发展,还持续关注线下零售业态的规律和变化。

最近,我们的老朋友,启承资本的研究员Tojiro Kataya深度分析了日本零售巨头- 唐吉诃德折扣店的时代背景、生意逻辑、运用特点。他进行了大量资料查阅、实地探店,并访谈了多位日本零售专家,制作了这份超过1万字的研究。

我们看完后觉得非常不错,想把这篇文章推荐给大家,看他如何从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展,并解码日本折扣之王的致胜之道。

文章很长,但干货很多,值得大家花点时间耐心读完!

14000字深挖唐吉诃德——靠打折上市的日本零售“廉价王”

2020年,唐吉诃德(集团名称:泛太平洋国际控股)以800家门店,16819亿日元收入(约1000亿人民币),成为了日本收入排名第4的零售企业。

不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式,唐吉诃德采用了

全直营、3000平米以上大店,上万SKU密集陈列、30%低价尾货 70%正价折扣混合销售的模式

,给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。

14000字深挖唐吉诃德——靠打折上市的日本零售“廉价王”

唐吉诃德模式的成功得益于其能力与日本零售流通的特殊性之间的匹配。本文将从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展,尝试解码日本折扣之王的致胜之道。

本篇文章将主要围绕五大问题展开:

1. 什么样的结构性环境变化造就了唐吉诃德?

2. 同时代的折扣店玩家们为何未能成功?

3. 唐吉诃德的特殊能力和背后的逻辑是什么?

4. 唐吉诃德内部如何管理店铺和采购?

5. 总结和展望。

问题一:

什么样的结构性环境变化造就了唐吉诃德?

唐吉诃德成立于1989年的泡沫经济破灭的前夕。它的成长借助了日本经济泡沫后,宏观经济下降,消费者价格敏感度的时代趋势。更准确地说,唐吉诃德抓住了增量时代向存量时代转移下的变量。这些变量分别是:a. 新商品数量的爆发、b.信息爆发和产品生命周期的缩短、c. 便利店渠道的兴起。

变量a:存量竞争下,新商品数量的爆发

我们首先要从日本80年代讲起。80年代被人们刻上了“泡沫经济”的烙印,但在泡沫的水面下,已经发生了看不见的变化。泡沫经济推起了房价和股价,高端奢侈品、进口汽车、高级别墅的行情达到了巅峰,但实际上老百姓的消费水平并没有大幅度的提高。1980年~1989年的十年间,每年每家庭的实际消费支出增速在2%左右,远不如上一个十年的4%~5%。

经济红利的减少让消费品品牌不得不加强品类拓展和新品研发,维持企业收入的增速。比如80年代末的日清食品就通过组织改革,增加品牌矩阵,提高价值链周转速度,让上新速度从每年4SKU上升到每年600SKU。这个现象和中国现在的上新数量爆发以及品牌海量SKU测爆品的打法有着相似之处。为了保增长,放弃利润,优先收入。

14000字深挖唐吉诃德——靠打折上市的日本零售“廉价王”

变量b:信息的爆发和商品生命周期的缩短

80年代消费文化鼎盛时期也随之带来了消费信息的爆炸。日本学者山崎和正在《柔软的个人主义的诞生-消费社会的美学》之中分析到,现代的消费者不仅仅在消费产品,还在消费关于消费品的信息并且参与到信息的生产之中。如果说第二产业是人与自然的搏斗,那么第三产业便是人与人的游戏。零售行业的重心从生产和流通,转移到了消费本身。和其呼应的则是犹如雨后春笋的杂志媒体的数量。日本的杂志从70年的2319种,上升至80年的3225种,每个细分领域都有几个杂志,每个杂志中都有着站在消费者角度生产消费信息的素人KOL。

到了90年代,这个趋势不仅持续,还多了另一个属性:消费信息传播的加速。此属性离不开数字媒体的发展。手机等多媒体信息平台的出现,提高了信息传播的速度。这一属性大大缩短了产品的生命周期。一个产品通过某个媒体渠道突然变为话题产品,出现“沸腾现象“,但过了2周后热度完全“冷却”。“沸腾-冷却”现象的常态化,让很多品牌看到热度急忙投入生产,但等到商品到齐后已经成为了压箱货。

如马克思在《政治经济学批判》中所说,商品的价值只有在最后一刻转换成货币后才会被验证。这个步骤称之为“商品的惊险的跳跃”。资本主义市场经济的环境下,谁都不能保证生产的产品可以成功跳跃。“沸腾-冷却现象”的出现给“跳跃”增添了新的难度。信息的爆炸和加速导致产品生命周期的缩短,考验着所有品牌方前端营销和后端供应链的能力。

14000字深挖唐吉诃德——靠打折上市的日本零售“廉价王”

变量c:便利店渠道的兴起,抢坑位越来越难

便利店模式的成功与否在于效率,效率依赖着每个坑位的产出。日本便利店数量从87年的7060家上升至95年的29144家,在日本零售行业中的影响力不断扩大。因此品牌方为了争夺便利店的坑位,不得不时刻以新材料、新口味、新包装、新工艺等角度推出新的产品。一方面吸引消费者的眼球,一方面和渠道方进行博弈。这就是为什么我们经常能在日本看到很多“季节限量款”的产品。

日本的便利店渠道是新品的测试平台。据原全家高管介绍,100个新产品中能活到下一年的只有3个。零食品类每周会上新20个SKU,如果销售不达预期,便利店会在1~2周内将其下架,把剩余产品退还给品牌方或中间商。近年日本便利店强化各自的Private Brand,从需求端角度研发出比National Brand更加优质的产品。这让日本本土品牌不仅要面对品牌之间的竞争,还要和渠道的高毛利Private Brand进行对抗。

以上介绍的三个变量环环相扣。在天花板较低的日本市场,消费品品牌为了提高自身收入需要不断测试新品。品牌一手通过话题性新品进行营销,吸引消费者的关注,另一手积极地和渠道方展开博弈,获得便利店货架上宝贵的坑位。这一存量市场竞争逻辑的特质,导致上新数量大幅度增多。

但如前面所说,100个新品只有3个能活到下一年,剩下的97个都败下阵来。一位骑士穿着闪烁的盔甲高举胜利的旗帜穿过了城门,但他的脚下却踩着血淋淋的无数死尸。

这些死尸都去哪里了?

唐吉诃德就是他们的出口。

主流渠道上新越多,整个社会的尾货也就越多,尾货越多,折扣店的供给也就越多。唐吉诃德就是基于日本零售的特点下诞生的企业。它就是日本零售行业的“影子

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