首席采购官揭秘:山姆会员店的选品逻辑

首席采购官揭秘:山姆会员店的选品逻辑

来源:第三只眼看零售 作者:张思遥

盒马X会员店、永辉仓储会员店、Fudi等企业相继发力,将业界对仓储式会员店的关注值拉至高位。

就在同期,沃尔玛旗下会员店品牌山姆推出了新业务——云家。这是山姆会员店定义为扩展商品品类边界、迎合会员中高端需求,以自营电商形式运营的新品类组合,涵盖时钟珠宝、乐器音响、户外出游、宠物、儿童等品类,初步上线108个SKU。

作为一批客单价从千余元到数万元不等的低频产品,这与当前零售企业重点关注的生鲜、熟食、半成品菜等品类差异较大。在市场竞争者陡然增多的背景下,山姆此举,即体现出它对如何服务好中产客群的商品变化趋势把握,以及未来增量的判断。

沃尔玛中国高级副总裁及山姆中国首席采购官张青在接受《第三只眼看零售》采访时表示,山姆的重大变化有三点。

首先,以吃、喝为主的快消品已不是山姆会员群体的消费重心,占家庭支出比重有所降低。山姆关注的核心,是如何领先它的会员半步。把会员有需要,但尚未明确表达为具体商品的潜在需求,于门店中呈现,以此给会员惊喜性,从而带动销售、提高用户忠诚度。

其次,云家涵盖品类是山姆认为品类增长的大势所趋,并且具有购买频次低、商品价值高,多数商超企业不敢做、不愿意做等特点。因此是山姆作出差异化、增强会员黏性的机会点。

再次,云家业务属于纯线上运营。张青表示,“这才是山姆真正的电商业务。即把全渠道运营作为工具,而非目的,从而在线上运营门店无法支持的所有品类。”

在大规格商品包装、付费会员机制、低价等表象之下,仓储式会员店的经营核心和竞争壁垒究竟是什么?

《第三只眼看零售》认为,山姆的选品逻辑正是它调动供应链资源、团队运营等方面的核心能力,也是其巩固重视客群、提高复购率的竞争壁垒。

洞察需求、领先会员半步

逻辑是“货找人”而非“人找货”

山姆会员店选品逻辑的核心差异,在于“货找人”,而非“人找货”。

这一概念来自于山姆内部定义。大意是指,多数零售企业的选品大逻辑是在市场上组织一盘货,上架后由消费者在其中选择自己需要的商品,接着产生销售数据,再指导上新、汰换等动作。而“货找人”则是说山姆是根据行业趋势、自有判断,数据辅助等方式精准选择商品,由它们各自体现出的商品力去吸引消费者。

二者的最大区别是,消费者只能在前者提供的范围内由大到小筛选自己想要的商品,可替代性较强;而后者是精准对标会员客群,同时做到“人无我有”。

如果切实落地上述理念,那意味着,山姆的每个商品都具有引流能力。“我们曾经有一位会员到期后没有续卡,但一周后又来续开。因为她找不到在山姆买到的同款牛肉,家里人吃不惯。这时候,那块牛肉就是她的续卡、到店理由。”张青解释称。

为此,山姆首先要精准圈出目标客群,其次实时把握并满足客户需求。

从客群方面来讲,山姆给出了三个关键词,即一二线城市、中产阶级、家庭。再具体一些,是有生活品质追求的中产家庭,例如能够吃出大米、青菜等普通食材不同味道,而且不会为品质妥协。据山姆测算,这部分消费者有7000万左右。

虽然整体客群规模比起动辄上亿用户的电商、社区团购业态来说并不算大,但细分之下,就是产生高粘性的基础。《第三只眼看零售》曾经听到一个例子,一位定居上海的财务自由人士,也会使用社区团购买菜。因为他认为没有太大区别。但山姆的客群因为能够识别商品差异,并且不妥协,即不会被社区团购等业态吸引。

那么,如何不断把握精准客群的需求变化,山姆认为要领先会员需求半步。即会员已经有了新需求,但不见得能清晰表达他需要的到底是什么。山姆会翻译出来,使模糊需求成为具体商品,从而给会员惊喜。

举例来说,此次云家推出的钢琴、户外用品、冲浪板等相关商品,就具有领先半步的特点。在中产家庭中,送小孩学习钢琴乐器基本成为标配。但买钢琴需要到琴行去,且消费者初期不懂钢琴即很难挑选。而山姆代为挑选,并把48999元的施坦威钢琴做到直降8000,就成为会员“人生第一次”的体验来源。

由此也能看出,山姆的出发点不是商超业态的商品结构该如何汰换,而是会员需要什么。只要山姆能够满足,就不必拘泥于“超市怎么能卖钢琴”的限制。张青同时表示,领先动作也不能多至一步,那大概率会成为“先烈”。

首席采购官揭秘:山姆会员店的选品逻辑

重视复购率

商品同质即下架

确定商品大原则后,山姆会有内部称为大考、中考、小考的考核机制,用来评估具体的商品选择、新品上市以及汰换。

其中大考是为一年一次,指山姆内部的年度品类回顾机制,用来研究整个消费市场发展趋势、中国消费者消费偏好及消费水平、国际市场消费变化以及会员需求变化等不同维度。这一考核主要是进行策略性分析,用来回顾前一年得失,同时确定新年计划。

比如说,今年要新推哪些品类;针对已有商品,是否要做卖点升级;哪些品类应该撤换等问题,大概率会在山姆的年度大考上确定。

张青对此举了大罐混装坚果的例子。山姆第一次推出混装坚果是8年前,那时候国内的坚果还是以小包装带壳坚果为主。山姆在国外市场发现大罐混装脱壳坚果增量明显后即引进中国。这一坚果单品共经历过三次迭代,分别是从无到有、改变坚果配比和生产地、从油炸工艺变为烘烤工艺。

当山姆在大考中确定当年品类策略、品类方向之后,就需要引进具体的品牌单品。山姆会在每周推出周考,也是张青的“签单”流程,用来决定每一个单品的进出场。

这一动作有两重意义,一是张青作为山姆会员店首席采购官的实际把关动作,使其个人经验和买手想法碰撞,最终选出适合商品。二是培养对商品极致关注的企业文化。因为首席采购官会关注每一个单品,下面的各个层级都会随之关注商品。

“我去问三个问题,品类采购负责人可能会问十个问题,再到采购可能会问一百个问题。这是一种对商品极致关注的文化塑造,是非常关键的。我不是万能的,但是这个文化是关键。”张青表示。

而月考则是指山姆会给会员提供当地最合适的商品,因此需要在父亲节、儿童节等每月节庆提供商品组合方案。

当新品进入山姆后,山姆会对进行两个维度的检测,一是经营数据,二是市场同质化。

从经营数据来看,山姆会评估毛利率、销售额、复购率等指标,但最核心的关注点还在于复购率。在张青看来,复购率代表了会员的认同程度,高复购率有利于会员增加一个到店及续卡理由。但短期的销售额增长实际上并不能说明这一问题。

在市场同质化层面,山姆也会关注这一单品是否成为大通货。如果山姆不能做到同品牌、品质下的最高性价比,或是绝对意义上的独家销售,那么无论销量多高,都会被山姆下架。因为它已经不能为会员提供差异化价值。

张青表示,“在我们这里割肉的事情比比皆是。这也是我们和供应商合作的一个基点,就是不断和应商尝试新单品。”

自有品牌销售占比35%

关注市场空间、研发能力

在山姆开发商品的过程中,这款商品是做成自有品牌,还是选择厂商品牌合作,是一个重要决策。

其重要性首先体现了山姆的自有品牌开发逻辑的差异化。参考多数零售企业自有品牌开发可知,选择畅销品类、高毛利单品或者低损耗低开发难度商品是主要切入点,目的大多是为提升综合毛利率。

而山姆开发自有品牌是基于两个大前提:一是根据山姆会员店商品标准体系,从市场上无法找到成熟供应商;二是市面上具有品质符合标准,但价格虚高、毛利空间过大的品类,才会成为山姆自有品牌体系的开发对象。

举例来说,山姆会员店开发的法国牛角面包,通过3年时间在全球范围寻找合适的黄油和冷冻面团场,才找到法国波尔多AOP产区的黄油,并获得米其林菜谱制作雏形,再通过极速冷冻技术第一时间运送回中国。回到中国后,他们又根据全国29家门店所在区域的温度、湿度制定相应的发酵等标准,再细化出不同天气、时间、地点的烤箱调炉标准,最终研发出该商品。

上述整个开发流程并不亚于一家头部的专业烘焙品牌,其呈现商品的差异化也不仅仅在于品牌、包装、规格、价格,而是在更深层次的原料、技术、品质、口味等方面。为此,山姆的自有品牌销售占比已经做到35%。

张青进一步举例称,“曾经有一位供应商对我说,我保证在未来的六个月里,给你带来翻倍的销量和利润,你是否可以让我的商品不撤场。我说:对不起,您在山姆销售的商品与外面的零售渠道一模一样,如果是这样的话,您的商品在我们山姆渠道就没有存在的价值了。因为我们的会员是付费来购物的,如果只是提供与外面一样的商品,我的会员为什么要付费呢?”

其次,如果山姆考察了市场空间及研发能力后认为暂时无法开发自有品牌,它也乐意选择让专业的人来做专业的事。

比如在美妆、户外、钢琴等品牌集中度较高的品类中,山姆主要通过价格、品质、服务三个方面作出差异化。

就价格来说,山姆通过其采购规模和全球购供应链优势,可以把专柜售价1540元的SK-II“神仙水”做到售价700多元。这对于女性会员来说无疑具备极大吸引力。

在品质方面,山姆会对供应商已经上市的商品提出修改意见。比如说云家推出的户外沙发原本使用的是另一款面料,但山姆买手了解到行业当中最好的布是美国赛百纶面料,其色牢度、户外抗击打能力均更为优越,因而要求供应链更换供应。

到了服务层面,山姆希望成为会员“人生第一次”的体验地,这就需要一系列专业化、细分化,针对各个品类的知识输出。例如组织一次露营需要哪些装备、进行一次冲浪需要哪些准备、吃一次牛排、刺身分别需要配备什么葡萄酒,山姆均会通过商品组合为会员进行说明,并让它们一站式购齐。

据张青透露,经过上述流程开发出来的商品,到了普通超市基本都可以成为居于销售前20%的“黄金单品”。但在山姆内部,它们仍然要进行“二八比例”下的末位淘汰,由此产生的20%商品即成为“英雄单品”,最长畅销期开至20年,例如枣泥核桃糕等。

与会员形成强关联

炒热市场、竞争淘汰

基于上述选品逻辑,山姆也和它的客群形成了一种强关联。

“我们的商品会自动筛选一部分客群,这其实是很关键的,因为他自身会形成磁场。我们有一些友商,把我们的商品一模一样的复制过去,结果卖不动清货,而在我们这里就卖得非常好。因为只有我们的会员要求我们选这些商品,这些商品又选取了这些会员。他们之间形成了强关联,这是会员商超很关键的一点。”张青解释称。

也就是说,山姆认为它的会员不会轻易被其他业态切分。其团队要做的是如何不断找到新的自带引流属性的商品。虽然当前不少零售企业均押注仓储式会员店业态,但山姆认为这一现象不会过多影响自身经营增长。

因为从大环境来看,多家企业投入会员制业态,从一定程度上说明付费制门店正在被越来越多的客群接受。因为市场趋于成熟,才会有大批新人涌入。那么, 山姆即可借此吸引更多客群,扩大市场覆盖面。而且,新品牌涌入会带来一定的曝光宣传效应。张青举例称,某友商开业城市的山姆门店当月销售剧增。

但是,市场竞争也必然存在。例如在新增客群争夺,物业方选择、线上线下一体化运营等层面,山姆都会受到影响。山姆相关负责人对此也表示,“我们之前对选址有着非常严苛的要求,现在也会进行适当调整,从而提升开店速度。”

《第三只眼看零售》认为,当前不少实体零售企业迫切想要寻找一个提升业业绩、重新吸引消费者到店的良方。仓储式会员店是它们的尝试方向,但并不意味着入局者都能成功跑出来。尤其是是简单地扩大商品规格、降低零售价格的做法,并未触及会员店核心。

为此,这一赛道会出现新的淘汰赛。而山姆的存量市场不会被轻易切分,问题多在于如何创造增量。【完】

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